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網(wǎng)友談到：遇到一個(gè)沒有自信的領(lǐng)導(dǎo)，該怎么辦呢？我現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)就是這樣，優(yōu)柔寡斷，在大家提的意見中間猶豫不決。好不容易做了個(gè)決定，還要在會上跟大家解釋半天，我想這其實(shí)是他不自信的表現(xiàn)。他是從和我們一樣的普通員工被提拔起來的，說實(shí)話，當(dāng)普通員工的時(shí)候他工作能力是不錯(cuò)。但似乎不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。 　　我又要說，恭喜你們，說不定不久就是你做你部門的頭了。

　　先說說游戲規(guī)則：隨著企業(yè)的發(fā)展，一些職位產(chǎn)生了，而人才的稀缺，企業(yè)往往傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)人，對于基層管理者，往往由業(yè)務(wù)骨干提拔上來。

　　業(yè)務(wù)骨干提拔成為管理者，并不是每一次的提拔都是成功的，根據(jù)我的咨詢經(jīng)驗(yàn)，很多時(shí)候，這種提拔，是讓企業(yè)多了一個(gè)窩囊貨，少了一個(gè)利落人。

　　我曾經(jīng)寫過一個(gè)案例，在2003年的《中國人力資源管理》上有發(fā)表，講的是如何對骨干人員轉(zhuǎn)成管理者后，組織如何加快其角色的轉(zhuǎn)變的話題。但前面的問題，似乎不是角色的問題，而是個(gè)性的問題：這樣的管理者往往缺乏必要的指導(dǎo)，很多人對待業(yè)務(wù)很有信心，但一旦涉及人的時(shí)候，就畏首畏腦，不敢承擔(dān)責(zé)任。對于這樣的管理者，我建議，做好準(zhǔn)備，迎接組織和上司的上司對你的考驗(yàn)，多思考一些問題：如果我是他，我應(yīng)該怎么做？如果我遇到這個(gè)問題，我應(yīng)該怎么處理？如果你是新員工，盡快的把業(yè)務(wù)弄純熟了，多想想業(yè)務(wù)的改進(jìn)，多幫助管理者做些力所能及的工作。機(jī)會會降臨到你頭上的。

　　當(dāng)然，不排除有的組織，給予你的機(jī)會是排擠你，這樣也好——這樣的組織不呆也罷，你可以帶上你的經(jīng)驗(yàn)和智慧，去新的組織。因?yàn)槟氵@些年的積累，相信你換了環(huán)境后，會有更好的表現(xiàn)。

 　　這個(gè)時(shí)候，你可以上中華英才網(wǎng)，找找合適你的工作，不收費(fèi)。呵呵。

　　編輯：bibi