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美國勞工部最近一項(xiàng)粗略統(tǒng)計(jì)顯示，雇傭一名雇員的平均成本是40000 美金。另一項(xiàng)調(diào)研表明，雇傭一名雇員的平均成本中，隱性成本占到了總成本的80%.恐怕這就是很多人不相信高達(dá)40000 美金的重要因素，因?yàn)樗麄儧]有考慮到龐大的隱性成本的存在。
大多數(shù)管理者都承認(rèn)，員工選擇是最困難、也是最重要的決策之一。正如現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·杜拉克指出的那樣：“沒有其他決策后果會持續(xù)作用這么久或這么難做出。在大多數(shù)情況下，經(jīng)理人所做的職員配備和提升的決策并不理想，三分之一的決策是正確的，三分之一有一定效果，三分之一徹底失敗�！狈稿e誤是人之常情，我們不能苛求招聘官，但我們可以盡量避免這些錯誤的發(fā)生。一般而言，在錄用決策過程中，特別是在面試過程中，招聘官容易犯以下一些錯誤：
1. 刻板印象
刻板印象是指根據(jù)一個人屬于哪一類社會團(tuán)體或階層，根據(jù)這一社會團(tuán)體或階層的人的典型行為方式來判斷這個人的行為。比如說，“北方人豪爽，南方人細(xì)膩”，“銷售人員健談，研發(fā)人員木訥”，“男人心粗，女人心細(xì)”等等。如果這些說法成了企業(yè)招聘官的固有觀念，他/ 她就會戴上一副有色眼鏡去看待南方人與北方人、銷售人員與研發(fā)人員、男人與女人，用那些固化的行為模式套用每一類的個人。刻板印象反映了共性，有利于迅速從總體上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不靈活的缺點(diǎn)，抹殺人的個性，并不適用于同類中的每一個人，是招聘官的大忌。
2. 同類人偏差
顧名思義，當(dāng)應(yīng)聘者與招聘官有某些共性/ 相似性時，招聘官會自然而然地表現(xiàn)出對應(yīng)聘者一定程度的偏愛，共性/ 相似性越多，偏愛程度也就越深、越明顯，應(yīng)聘者也就更容易在激烈的人才競爭中占據(jù)有利的位置。籍貫、畢業(yè)學(xué)校、愛好、特長、宗教信仰、性格特點(diǎn)、社會階層等等都有可能存在相同/ 相似的情況，因此可以說同類人偏差的影響幾乎無處不在。
其實(shí)每一個負(fù)責(zé)招聘的人員都應(yīng)該意識到自己的職責(zé)是為企業(yè)的用人把關(guān)，要為該空缺職位找到最佳的合適人選，而不是為個人擇友把關(guān)，找與自己興趣相投的人來公司工作。尤其是當(dāng)企業(yè)所招聘的職位種類繁多，職位所要求的特質(zhì)五花八門時，更不可千篇一律地招聘與自己相類似的應(yīng)聘者去填補(bǔ)不同的空缺。
3. 首因效應(yīng)
即第一印象。大家都清楚，好的第一印象對應(yīng)聘者影響重大，所有的應(yīng)聘者都希望能給主考官留下積極的印象，并為此使出渾身解數(shù)來展示自己，同時盡量隱藏缺點(diǎn)與不足。招聘官需要意識到應(yīng)聘者的這種行為傾向，盡量做到不要被表面現(xiàn)象所蒙蔽。說得更直接一些，這實(shí)際上是一個影響與反影響、控制與反控制的相互作用過程。招聘官需要注意應(yīng)聘者對自己的判斷可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，并努力消除這種負(fù)面影響。
近因效應(yīng)：如果兩次見面的時間間隔過長，最早的印象就會逐漸淡漠從而被最近的一次印象所代替，形成近應(yīng)效應(yīng)。兩次的印象在客觀上有可能會截然不同，但因?yàn)樽钤绲挠∠笠呀?jīng)消失，所以只有靠最近的印象來做出判斷。近因效應(yīng)和首因效應(yīng)在本質(zhì)上是相同的，都是根據(jù)臨時掌握的有限的信息和線索來試圖做出綜合的判斷。為了盡量避免這兩種效應(yīng)帶來的不利影響，有條件的企業(yè)應(yīng)該為所有的面試者建立面試檔案并留存以備查詢。另外，如果條件允許，企業(yè)最好采取多輪面試、多人參與面試的方法來對應(yīng)聘者做出綜合的判斷。
4. 月暈效應(yīng)
我們在了解一個人的時候，可能被他的某種突出的特點(diǎn)所吸引，以至于忽略了其他的特點(diǎn)或品質(zhì)。這種現(xiàn)象就叫做月暈效應(yīng)。比如，人們常常會特別關(guān)注一個人的相貌、儀表、文憑、交際能力，并被這些特質(zhì)所屏蔽，看不到其他特質(zhì)，從而做出片面的判斷。招聘部門在選拔員工時，極有可能讓應(yīng)聘者的相貌、儀表支配整個判斷。漂亮的女士、英俊的小伙子會贏得很高的印象分，而其他特質(zhì)往往容易被忽視。
在評估績效時，月暈效應(yīng)也很容易起歪曲作用。在外資企業(yè)工作的一個基本條件是能夠熟練地使用英語，因此人力資源部在錄用和提升人員時對語言能力的考察也比較重視。那些在面試過程中語言能力表現(xiàn)突出的應(yīng)聘者往往更能打動招聘官的心，從而順利過關(guān)；而那些在面試過程中語言能力不突出或語言能力平平的應(yīng)聘者往往得不到招聘官的認(rèn)可。但也往往造成很多組織過分注重應(yīng)聘者的語言能力，錯失了很多優(yōu)秀的人才。其實(shí)，語言只是一個交流工具而已，它與人的素質(zhì)和能力并無直接關(guān)系，經(jīng)過培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉，語言能力也是可以慢慢地提高的。
5. 投射作用
投射作用是指把別人假想成和自己一樣，認(rèn)為自己有的特質(zhì)別人也有。比如，自己喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，無形中把別人也看做和自己一樣喜歡挑戰(zhàn)性的工作�？梢�，這也是一種知覺他人的簡單化做法。在進(jìn)行面試的過程中，如果犯了該類錯誤，就會導(dǎo)致很多需要在面試過程中驗(yàn)證和考察的項(xiàng)目都被招聘官的假想所涵蓋（被假想為合格或不合格）。這是非常危險的，應(yīng)該引起面試人員的注意。
6. 比較效應(yīng)
我們說一個人是高個子還是矮個子，一定是有一個參照系，即所比照的對象。喬丹相對于大多數(shù)人來說，絕對是一個高個子，但在姚明的眼中，他就是一個矮個子。可以把這個道理推廣到企業(yè)招聘面試中去，當(dāng)招聘官思考哪個應(yīng)聘者是我們所需要的最佳人選時，他就需要一個參照對象。合適的做法當(dāng)然是和企業(yè)對該職位的職位描述去比照，把符合職位說明書所刻畫出的形象當(dāng)做參照系。
但比較效應(yīng)給很多招聘官帶來的影響往往在于：他們的錄用決策完全是建立在對已有候選人的互相比較中，得出孰優(yōu)孰劣的判斷，從而敲定最終職位人選的。如果招聘官的參照系沒有選擇正確，就容易失去標(biāo)準(zhǔn)，陰差陽錯。
7. 集中/ 寬大/ 嚴(yán)格趨勢
當(dāng)招聘官在對一組應(yīng)聘者做出評判時，很可能出現(xiàn)對所有應(yīng)聘者給出趨同的結(jié)論。比如，如果采用百分制來給應(yīng)聘者打分，從而衡量其某項(xiàng)工作能力的差異的話，有的招聘官有可能趨向于給所有的應(yīng)聘者都打60 分；有的招聘官有可能趨向于給所有的應(yīng)聘者都打90 分；而有的招聘官則有可能趨向于給所有的應(yīng)聘者都打40 分。這就是招聘官集中/ 寬大/ 嚴(yán)格趨勢的心理在作怪，使我們不能對應(yīng)聘者作出客觀公平的判斷。
8. 超級明星效應(yīng)
明星不是完美的，明星之所以成為明星，很大程度上是因?yàn)樗麄儼炎约旱奶亻L、優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到了極致，而將自己的不足、缺點(diǎn)隱藏起來了。在招聘的過程中我們經(jīng)常會遇到這樣的現(xiàn)象：一個應(yīng)聘者過去的職業(yè)經(jīng)歷是非常成功的，以至于令人以為自己遇到了不可或缺的人才。這時招聘官需要保持清醒的頭腦，思考是什么原因使該應(yīng)聘者在過去的職業(yè)生涯中獲得了成功？這些因素能讓他/ 她接受目前職位的挑戰(zhàn)嗎？過去的成功與接受目前的挑戰(zhàn)有時候是沒有必然聯(lián)系的，因此不能保證他/ 她在新的崗位上依然能夠成功。
9. 關(guān)系影響
招聘官的招聘決策或多或少地要受到公司管理層以及周圍同事的壓力或影響，從而在招聘的公正性上打折扣。有時，公司的大客戶推薦來應(yīng)聘者，迫于公司管理層的壓力，招聘官有時候不得不降低招聘標(biāo)準(zhǔn)違心錄用，但一定要將當(dāng)時的真實(shí)情況和你的評判記錄在案以備日后之需，也免得落入他人的話柄。還有些時候，應(yīng)聘者不是自己投遞的簡歷，而是通過自己在該公司任職的朋友推薦而來。在這種情況下，招聘官很容易認(rèn)為這些應(yīng)聘者的條件會更好，給的面試成績也會偏高。招聘官肩負(fù)著人才招聘重任，必須注重提高決策的正確率，間接為組織節(jié)約成本、創(chuàng)造效益，避免人才的錯誤使用。